Tiernos brotes en el duro meño

La consultoría resiste. Sogeti apuesta por reducir los sobrecostes para poder disponer de más presupuesto, pues nunca antes la tecnología había sido tan estratégica: Internet, movilidad, globalización… Las empresas que quieran ser no pueden renunciar a ello

Tiernos brotes en el duro meño

10 junio 2009

¿Cómo hacer frente a estos tiempos que corren de contención en el gasto presupuestario? «Pues poniendo pasión por la tecnología cada día del calendario, manteniendo la motivación y la curiosidad». Así lo receta Antonio Hidalgo, director general de la consultoría Sogeti España (empresa creada en 2003 tras la compra de Ernst&Young por parte de la gala Cap Gemini), que a pesar del difícil contexto de crisis, mantiene unas «excelentes expectativas por el balance de resultados de 2009».

 

Y es que en lo que respecta a la industria TIC, la coyuntura está respetando a la mayoría de subsectores, incluido el de la consultoría tecnológica, no sin cierto ajuste a la realidad del mercado. «Es un año de reducción drástica del presupuesto, donde más que pensar en crecer se piensa en proteger la rentabilidad y contener los costes, especialmente los salariales», señalaba Hidalgo. «Lo que más se mira es que haya un retorno de la inversión a muy corto plazo, si el ROI es dentro del año se invierte, si no, no».

 

Por lo que toca hacer milagros con presupuestos más restrictivos y extremadamente prudentes. «Hace quince años [la crisis] podría haberse llevado por delante a más de uno, pero igual que hoy nadie renunciaría a las bombillas, tampoco se puede prescindir de la informática», añade el máximo ejecutivo de la filial española.

 

Sin embargo, tejido económico español es bastante diferente al del resto de Europa, con un 98% de pymes más bien tirando a py que a me. «El mercado español está muy fragmentado, sin gran concentración, y si bien esto proporciona mayor cercanía de trato, también es un mercado muy condicionado por los precios, que no pueden ser el trailer del asunto; la consultoría no es una comodity».

 

El «asunto» es la necesidad de un cambio de modelo evolutivo donde la palanca se apoye en las tecnologías y la innovación, y no en el ladrillo. «El 60-65% de los costes vinculados a los ingresos son salariales, lo que va muy ligado al margen de maniobra en la industria de la fabricación».

 

Sectores fuertes y enfermos

Otros sectores se han defendido mejor y plantean buenas expectativas. Por ejemplo, el financiero está muy atento a las oportunidades que puedan surgir tras las posibles fusiones de cajas de ahorros; o el de las administraciones, gran motor de la inversión pública, continúa con la asignatura pendiente de la modernización; «el sector que he visto más impactado, más revolucionado y más dañado de todos es sin duda el de los media», comenta Hidalgo.

 

«Una crisis que afecta a los propios principios de la función periodística. El modelo de negocio se ha hundido, se está produciendo un cambio radical donde la información que antes tenía el valor del instante (en prensa el del día anterior, en radio y televisión el del mismo día), con la irrupción de Internet está tendiendo a cero. Encima, Internet elimina a los intermediarios y cualquiera puede ser un agregador de información.

 

El problema es lograr la calidad y la confianza que da la noticia contrastada en la vorágine de publicar el primero, de la información gratuita o del copy&paste, y ello no se logra más que poniendo al final inteligencia para lograr búsquedas cruzadas que involucren a las personas. Y mientras no haya una adaptación al nuevo medio, se vivirá en perpetua crisis. El reto de los grandes grupos editoriales es ahora identificar quién tiene interés por mi información, “quién me cree”, ¡y sobre todo saber cuánto le puedo cobrar por su crédito!».

 

Pero al margen de este sector que está involucrado en un profundo cambio de paradigma, en el ambiente se puede percibir, si no el optimismo en una pronta recuperación, al menos cierto hastío de que no se puede mantener la situación actual, y menos aún ir a peor.

 

«Los presupuesto aprobados del año van a empezar gastarse ahora, y cuando se presupuesten los de 2010, si no hay catástrofe por medio, se elaborarán a partir de tres escenarios posibles, más o menos, y no de los diez llenos de incertidumbre de 2008, que se iban corrigiéndo cada dos semanas, lo que puede traducirse en un cambio de ciclo».

 

Elementos diferenciadores

Volviendo al trabajo de Sogeti, es interesante preguntarse cómo sobrevivir en un mercado donde las pymes están buscando paquetes estandarizados, y no construcción de sistemas de información. «Pues haciendo un mayor esfuerzo en la venta interna y entregando ahorros del 20-30% mediante la optimización de los presupuestos», afirma Hidalgo.

 

«En cualquier caso, nos dirigimos principalmente a la gran cuenta, lo que no quita que nosotros mismos nos tengamos que aplicar el cuento. La consultoría no es un bien tangible, sino la suma del trabajo de personas, y debemos aprender la manera de industrializar esos procesos y servicios».

 

Y es que Sogeti puede presumir de disponer de un cierto expertice en varios temas muy concretos, como son:

 

-Control & Testing. Su metodología TMAP se basa en hacer pruebas del software desde el primer momento y en paralelo al desarrollo del proyecto. «Desde la puesta en marcha, que luego ya es tarde. La calidad del software no solo se mide por el número de errores detectados a tiempo, sino por poder ejercer menor presión en sus costes de mantenimiento y poder disponer así de más de tiempo y dinero para otras cosas».

 

-Application Management. Uno de los fuertes de Sogeti está en los departamentos de Recursos Humanos (gestión de nóminas, portal del empleado, e-learning, plan de competencias …). «Y ya sabemos por donde se empiezan a producir los recortes en época de vacas flacas… Hemos sido pioneros en el desarrollo e implantación de soluciones de RRHH en entornos Web, y acabamos de poner en marcha un nuevo servicio de mantenimiento de manera remota denominado Application Management. Este servicio, que puede ser correctivo o evolutivo, permite a nuestros clientes no perder la capacidad de acceso a su propia información, tal como ocurre, por ejemplo, en el modelo de outsourcing. Además, les permite un control mucho más efectivo de sus costes».

 

-Programa Optimum. Supone una oferta de compromiso con el cliente por la cual se pretende reducir entre un 20 y un 30% de los sobrecostes, para ello habría que realizar una auditoría a lo largo de todos los procesos de la empresa para identificarlos. «La palabra mágica se llama virtualización».

 

-Centros de excelencia. Aunque aún se encuentra en una fase de «proposición» a las autoridades competentes, se trataría de crear en colaboración con las Administraciones Públicas un saber-hacer fácilmente trasladable a otros agentes económicos más modestos que no se puede permitir una consultoría específica. «La otra pata sería la creación de cursos de postgrado en diversas universidades para la creación de personal facultativo en nuevas disciplinas. Hay que volver a hacer atractiva esta profesión, pues se está reduciendo el número de estudiantes que inician una carrera técnica».

 

-Off-shoring. Es una consecuencia casi directa de lo anterior: «La deslocalización también ha llegado a España, pero hay que hacerla bien. Antes se daba por falta de recursos y una escasez de profesionales, ahora es por la presión de los costes salariales». Sogeti mantiene casi 20.000 empleados en Argentina o India para hacer frente a cualquier proyecto, incluso dispone de una nueva unidad denominada IT Business Innovation en Bombay con el objetivo de identificar y conocer en profundidad las últimas tendencias y soluciones en Tecnologías de la Información.

 

Laboratorio de ideas

«Sogeti quiere que esta nueva unidad, que trabajará como un laboratorio de ideas, se convierta en un referente para el sector. La unidad desarrollará su actividad en tres grandes ejes: Innovation Business Solutions (Web 2.0, SOA, Open Source, etc.), los modelos de madurez (IT Governance o gestión del ciclo de vida de las aplicaciones) e Infraestructuras Orientadas a Servicios (virtualización o gestión de identidad)», explica Hidalgo.

 

«Por otro lado, y dentro de esta estrategia de I+D+i en el entorno de las nuevas tecnologías, Sogeti ha puesto en marcha también un nuevo servicio de desarrollo y mantenimiento de aplicaciones y soluciones para dispositivos móviles (iPhone, Symbian y Windows Mobile), tanto estándares como a medida, y tanto para el mercado corporativo como el mercado de usuarios finales. La localización de este nuevo centro, permitirá comercializar estas soluciones con un coste inferior a un 30% con respecto cualquier otra solución similar existente en el mercado».

 

Otra costumbre que ha adquirido el director general de Sogeti España es la de mantener «consejos de administración» con jóvenes de 25 a 30 años «para entender lo que está pasando y saber interpretarlo. Hay que tener una cierta perspectiva entre el 0 y el 1, no queremos dar un paso en una dirección, y comprobar después que la mayoría va hacia el otro.

 

Los jóvenes son unos buenos betatesters, que ya son capaces de transaccionar en la Red con información y dinero, lo cual supone un impacto en la línea de flotación de cualquier negocio tradicional. Si les preguntas cuántos amigos tienen, no te dicen cinco, te dicen quinientos; para ellos un contacto en Facebook vale tanto como un camarada de la mili, y en su umbral de confianza no está el no conocerlo físicamente.

 

Esto obliga a un cambio de la metodología, debemos buscar ideas en un contexto bottom-up, de abajo arriba. La nube puede ser una oportunidad para unos, y una amenaza para otros. Quizás a mí no me guste que me feliciten el cumpleaños cuando voy a sacar dinero del cajero, parece que sepan demasiado de mi vida privada, pero que a mí no me guste no significa que a los que vienen detrás les importe. Quizá el problema empiezo a ser yo…».